Por Víctor Esquivel y Milton Ayón *
La situación actual ha llevado a las organizaciones a un profundo proceso de transformación. Más importante aún, las ha encaminado hacia la optimización de las operaciones; un cambio de paradigma conducido, eminentemente, por la digitalización de la empresa.
Considerando que el desarrollo de la economía digital y las inversiones en tecnología ya eran imprescindibles para las organizaciones en Nicaragua, esta nueva coyuntura ha orillado a los líderes a replantear y acelerar sus estrategias para convertirse en empresas interconectadas, ágiles y con un enfoque especializado en el servicio al cliente.
En la región, ocho de cada diez líderes aseguran que, a partir de la pandemia, crearon nuevos modelos de negocio digitales y flujos de ingresos, de acuerdo con el estudio 2020 Global CEO Outlook. Edición especial COVID-19. (Resultados de México y Centroamérica).
Si bien en diversos sectores la revolución digital venía manifestándose desde años atrás, para una gran cantidad de organizaciones que se habían limitado a realizar mejoras marginales para seguir operando; este nuevo ambiente digital y el comportamiento de los consumidores sirvió como catalizador que aceleró su desarrollo y, en muchos casos, favoreció la incursión y expansión en nichos de mercado no contemplados previamente.
La mejor forma de sortear la incertidumbre consiste en fortalecer los esquemas de innovación y seguir incrementando la rapidez con la que el negocio se adapta a la nueva realidad. Por ello, como parte de la transformación, cada empresa necesita incorporar la tecnología más adecuada para lograr sus objetivos estratégicos, modificando o replanteando su modelo de negocio para concentrarse en las necesidades del cliente.
Dichos esquemas innovadores contemplan actividades estratégicas como la implementación de nuevos marcos de gestión a gran escala; mejoras en los modelos de operación; mayor enfoque en las fuentes alternativas de ingresos y en la experiencia digital del cliente, tendencias que se observan al exterior de las organizaciones y que la Alta Dirección debe tener en cuenta para asegurar el crecimiento de la empresa a corto y mediano plazo, así como una mayor participación de mercado.
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Los retos de la implementación y despliegue de estos esquemas han llevado a los líderes regionales a consolidar la coordinación de estrategias al interior de las organizaciones, alineando y fortaleciendo todas las acciones, especialmente el desarrollo tecnológico y la ciber-seguridad para proteger al negocio de vulnerabilidades. Esto exige capacitar a la gente en competencias digitales y enfoque en el servicio, a fin de generar avances decisivos en la experiencia del cliente y la eficiencia operativa, manteniendo una ventaja competitiva en el mercado.
En su agenda para 2021, el World Economic Forum plantea cuestionamientos acerca de cómo lograr la adopción tecnológica y la innovación en todas las industrias para subsanar las distintas vulnerabilidades de instituciones y negocios.
Para alcanzar metas tan complejas, el liderazgo de la empresa tiene la responsabilidad de ser cada vez más ágil y resiliente, pues en la nueva realidad deben evaluarse continuamente las estrategias de negocio y mantener una gran apertura para redefinir constantemente las prioridades.
Más que nunca, es necesario un enfoque de pensamiento exponencial, reconociendo que la pregunta no es “¿Cómo volver resiliente tal o cual modelo de negocio?”, sino reconocer que si una determinada pauta está expuesta a demasiados riesgos que podrían comprometer su sostenibilidad, es necesario prever cuál sería un mejor camino y realizar los cambios necesarios en la agenda para mejorar las expectativas de éxito.
Las organizaciones con mayores probabilidades de prosperar son las que logren innovar, transformando sus modelos de negocio en torno a un sentido de propósito que priorice el bienestar de colaboradores, clientes y otros grupos de interés.
¿El fin de la planeación?
La apertura y la flexibilidad conducen a emprender acciones estratégicas, susceptibles de adecuarse a las condiciones cambiantes del mercado. En el pasado, los planes se basaban en la rigidez y la claridad sobre el rumbo que debía tomarse. Actualmente, las organizaciones se enfocan en cómo gestionar lo que está por venir en los meses más inmediatos, aprovechando las oportunidades y sorteando los retos conforme se van presentando, pues tanto las amenazas como las coyunturas favorables van moldeando la planificación.
¿Estamos ante el fin de la era de la planeación? No de la planeación, pues siempre es necesaria una mínima previsión del futuro, por más disruptivo que sea; pero sí de los planes rígidos, anclados en logros del pasado, que no se atreven a cuestionar los supuestos sobre los cuales podría sostenerse una nueva estrategia.
Las organizaciones que se limitan a reaccionar a los cambios incrementan sus posibilidades de perecer. Por ello, es necesario desactivar el piloto automático y tomar el control de la nave, evaluando constantemente qué funciona y qué no.
Las demandas de una nueva generación de consumidores en un confinamiento forzoso cambian drásticamente de un momento a otro y, si antes era posible estimar las tendencias de comportamientos para generar proyecciones, los escenarios futuros deben prospectar acciones innovadoras que, a corto y mediano plazo, sean sustentables, responsables y redituables para las organizaciones en la región.
En el pasado, los factores exógenos o externos a la organización permanecían constantes durante más tiempo. Esto permitía que el rumbo estratégico definido por el liderazgo de la empresa se mantuviera sin cambios y la fuerza laboral pudiera enfocarse en la ejecución de tal directriz.
La incertidumbre es hoy parte de la nueva realidad y las turbulencias son la normalidad en este trayecto. Por ello, el liderazgo que se requiere tiene como reto replantear permanentemente la respuesta ante los factores externos, lo cual representa una gran oportunidad para capitalizar coyunturas favorables y transformar los modelos de negocio.
* Víctor Esquivel, es socio Director General de KPMG en México y Centroamérica y Milton Ayón, es socio Director de KPMG en Panamá,
